) L- m# I9 I3 [' g4 Y7 I* U; x 据介绍，为了2013财年实现电视业务盈利，索尼公司已计划采取一系列措施以达到这一目标，包括：调整2011财年的销售计划，索尼将2011财年全年电视销售台数调整为2000万台，在此之前，索尼的计划是在2012财年电视业务获得全球20%的市场份额，或销售4000万台电视产品。“改变追求销售台数增长的业务模式，建立稳固业务平台确保收入增长。”丁国慧说。0 ~3 ? f& x L) ?. a% g
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在业内人士看来，此番日企收缩事出有因。据金晓锋分析，全球液晶电视销量增速放缓，欧美市场受经济不景气影响没有太大起色，日本本土市场持续下滑；另一方面，在中国市场上遭遇中国与韩国企业的挤压，日企的生存环境发生改变，也是引发其收缩的真实动因。 8 d. Y, J+ d8 S+ K: w2 d ! t- Y9 j# X6 _. ~衰退内因 7 Q) Y. V5 S5 r5 }! D# g n " f S* \5 M N5 ]$ F% P0 a, P& S 日企叱咤风云的日子一去不返，一方面与外部环境相关，地震影响的复兴计划加之日元升值带来的压力，面对苹果、谷歌、三星这些迅速崛起的对手，日企的艰难可想而知。5 F" ~) D- C+ v
7 o! k: Q$ I: N; q7 P, V" g1 l 另一方面，真正的衰退实际发生在日企内部。对中国这样的新兴市场缺乏持续地长期战略，被业内认为是日企最终被韩国企业超越的根本原因之一。一直以来，一流的制造能力和技术优势是日企最主要的核心竞争力。从进入中国市场开始，日企对中国的兴趣更多地表现为将中国作为其海外的生产基地，并没有意识到新兴市场的巨大潜力。据业内人士透露，从2000年开始，索尼已经注意到巴西、印度、中国等新兴市场，但是显然没有给予这些市场足够的支持，在最初的几年里，索尼甚至没有提高在这些国家的广告预算。三星则不一样，在技术上没有先发优势的三星，进入中国市场初期就注重消费者的需求，“做中国人喜爱的企业”，一度是三星提出的标志性口号。 " [" L' ~$ u7 d' ?) K g; a6 ~+ q, \, P) X4 w+ N
固守自身技术，在关键转型期行动迟缓，则是日企衰退的第二步，直到2011年4月，松下电器社长大坪文雄才正式宣布，“取消等离子与液晶人为的区分标准，顺应市场需求展开经营活动”，而它也成为全球彩电企业中最后一个转型做液晶的企业。1 \; ?5 J& C2 Z2 x0 O6 i/ u1 D
: b8 r2 N" R8 r7 C9 z; z 而据资深家电专家刘步尘观察，“日企在开发新产品上的进取心也不复当年，投放新产品亦显得较为保守，与之相比，三星等韩国企业则相当积极。”这种保守的心态还反映到企业管理上，刘步尘分析，在日企的管理体系中，海外公司的实权一直以来非常有限，更多的权利仍然集中在日本总部，这种管理机制直接导致了对市场反应迟缓。# O# m9 k* _ |( V' I
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因此很难将日企的衰退简单归因到市场的不景气，从当初鼎盛时期的长期战略再到固守核心技术的策略，加之较为保守封闭的内部管理体系，日企的衰退更像是日积月累的顽疾逐步显现出来的过程。 . s" C7 \7 s6 w( @0 z L' t: ]4 }) p 大衰退之企业案例一% B' ? X" ]4 ~- |7 c
1 v7 _6 z0 E5 \/ A! t' h" q, j索尼 技术“过度” . g6 \, v! Y* N) w, N4 D3 Z M7 I# a/ q, I$ w
作为现任索尼董事长兼CEO，霍华德·斯金格原来以为他可以带领索尼迎来最好的时代。现在看来并非如此。2011年索尼电视业务持续8年亏损，自从斯金格担任CEO以来，索尼市值蒸发近半。目前索尼的市值只有250亿美元，不及三星电子的四分之一。 ) u, D+ t' K( G* _1 }3 t0 A ( \/ j; k; e5 _3 _+ H! R 在斯金格看来，索尼面临最严峻的问题之一是索尼已经不被认为是一家创造型公司。在过去的20年内，索尼所津津乐道的一直是技术创新。何以被后来者三星反超？索尼在转型时期的战略选择与内部问题，显然都不同程度导致了索尼的步步衰退。 : A2 |) M) C4 o% p6 Z @/ @6 G1 j9 O |8 C4 B
因为家底不同，三星和索尼在竞争初期的战略不尽相同。索尼一直以掌握专有技术与设立产品标准为核心优势。尤其强调员工的创造性，把开发新产品作为基本理念。三星曾经是只拥有有限技术和产品开发能力的原始设备(OEM)生产商。 : G9 @* d/ S& K - ^1 J( {0 p6 H 与索尼相比，三星在研发上的投入显然远远不如索尼，但三星果断地从其他国家或公司引入技术，直到最近15年开始自主研发之路。在外界看来，技术派的索尼既因为技术成功，亦为技术所累。在研发投入大量资源，相当一批创新并不能为企业带来直接快速的经济效益。另一方面，企业内部也陷入对研发的过度依赖。 ' ~& Y' p! L: z4 I4 N5 ?5 ~% t# _ - j P$ B# `0 w5 b& m1 f; f 在数字时代到来之时，索尼和三星的竞争模式优劣愈见分晓。为了应对竞争加剧和产品价格的不断下降，索尼更倾向于在新产品和服务方面进行无休止的扩展，正是在这种战略下，索尼业务进行了多元化调整，并进入娱乐行业。" e6 j+ M4 P" d) h' |
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对手三星采取的策略则是快速适应市场和消费者的变化，三星电子前CEO尹钟龙有一个著名的“数字寿司店”理论，在这个理论中，其强调关注所有的“时令商品”，从寿司到手机，速度才是关键。这样的理念，贯彻到三星的产品上则表现出更快更大胆地革新，这也是三星在进入中国市场后给消费者造成的主要印象。 2 ~$ E3 h; }- K: f, o5 n* R9 ^( q2 C 4 Q$ V/ c5 s p# F5 J5 j 三星加速的同时，固守内部技术的索尼却在是否要投资平板电视上犹豫不决。当时，出井伸之相信，在平板显示屏方面，索尼将会开发出更好的技术，不用急于投产现在的产品。2 c4 |# x! r2 Y& U0 R4 Q* j
# R0 b( x7 u( o 事后证明，索尼为转型时期的错误决定，也付出了不小的代价。直到2003年，索尼才和三星合资了液晶面板厂。但显然已经落后于对手。 2 x( Y8 `$ V' i+ Y3 D# F 4 C7 l4 B8 V6 k 如今，索尼在不断强化移动互联战略的同时，更关心的是软件与硬件的结合。在内容资源上，索尼拥有巨大优势。索尼希望的是，将内容上的资源优势与技术上硬件革新相结合。2011年，索尼将全球业务分为“消费类产品与服务集团”和“专业设备解决方案集团”。这次重组被认为是索尼在“用苹果的模式挑战苹果”。 + ?) t- T0 L& t# [! j; B% m7 n; X# l6 T8 ^
尽管索尼已经被多次质疑不再是一家创造型的公司，但是从目前的情形看，转型期的索尼仍然带有强烈的技术烙印。利用电影、音乐方面的内容优势，能否开发出更酷的新产品，将是索尼吸引年轻消费者的关键。# B6 O% c# k' M, M! \; M8 k* f
) ~: P! f7 b" ~大衰退之企业案例二 2 t5 }' b8 y7 m, |+ x: k( r% T2 }5 o9 C; @8 M1 p 松下 断臂求生 5 }$ c# {% K5 B$ Y# Z$ W. t# |8 B: l, @, i% T g+ j
松下在下决心和一些曾经引以为傲的业务说再见。 . ]- Y' h" h+ I U' |' ?3 [: D; [$ S" i' U P5 R, F) z1 d# g* F
在愈渐激烈地竞争中，松下似乎已经意识到，必须在商业模式上与之前做出彻底的革新，才能重回辉煌的岁月。8 P. H2 H' T1 D# H1 W
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导致松下如今在彩电市场上逐步衰退的关键原因，在于其一意孤行地固守等离子战略。以2010年中国平板电视市场为例，液晶销量超过3400万台，等离子只有161万台；而全球彩电销售数据是，液晶销量约为18000万台，等离子不到1500万台。 d4 Y- h. s5 O2 Z( f ^1 g& \7 `3 s" p
市场的消化能力不足让松下不得不被迫转向以液晶为主。但是这种转变显然太过迟缓，2011年年初，松下才明确表示必须调整产品策略，成为全球彩电企业中最后一个转型做液晶的企业，但马上遭遇的问题是液晶电视的市场也在逐步趋于饱和。$ \ r7 Z+ |' q: E" U
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松下的断臂之举包括大规模裁员、将不再对等离子和液晶显示器业务进行投资等。而在断臂之后，松下真正的产业转型则转向新能源和环保领域。作为转型战略的一部分，2011年4月，松下对三洋电机和松下电工进行全额收购，以生产充电电池、机器人、电子元器件、照明设备和太阳能电池板等产品，也显示了在业务布局上的变化。 * p' X" R( s' i% ?/ u0 C" T! \$ g1 s) A& r* d
目前松下在其总裁大坪文雄带领下正在试图实现整个公司经营模式的三大转换，“从偏重现有事业向能源等新领域转变；从日本中心向彻底面向全球转变；从趋于单品向解决方案和系统发展转变。”大坪文雄说。据业内人士分析，松下的业务线分布相对比较平衡，拥有消费电子和家用电器全系列产品，近几年白电一直向节能环保方面发展，也为松下向环保领域转型打下了基础。 4 ]# T2 @4 }5 n8 J: _6 w3 x$ K' u; e" T
对于松下来说，断臂求生，似乎是这家曾经的彩电巨头目前能想到的最好办法。, L6 x8 e" d* S Q
/ I% X \: e$ a7 E0 P* K 大衰退之e视点0 s$ ^3 k* |0 P, J& u" f' c" B! u
4 K5 H' F* C2 Y2 }4 U“自救”的弦外音 9 x" s- r2 g" y+ |) b ; Z; G9 O. Y' m( \0 a" F 既然衰退无可避免，采取积极的自救措施，对于日企才是最现实的做法。0 N6 y6 G B3 x
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从市场层面上看，和中、韩企业拼价格显然不是日企的强项。从奥维咨询最新提供的2011年1月到10月液晶电视中国零售市场份额显示，日企市场份额从 2010年13.3%下降至12.9%，中国的骨干企业（创维、海信、TCL、长虹、康佳和海尔）则从66.6%上升至68.2%。奥维咨询公司副总经理金晓锋认为，对于日本企业来说，以后进的姿态向三四线城市广泛布点显然成本过高，利用节假日等促销活动打价格战也并不明智，以促销降价阶段性的提升营收，长期带来的仍然会是恶性循环，增量不增效最终导致的也只会是竞争中的疲惫状态。3 j2 p: s. S) ]" n
8 L; F- o+ n+ g5 n 日企自身显然也看到血拼零售市场并不明智，从松下、日立、东芝等日本传统家电企业近期转型的情况看，转型新能源及其提供综合解决方案正在成为转型的关键点。索尼在不断强化移动互联战略，松下则渐渐偏离家电业务，向新能源、环保领域发展。从转型较早的日立来看，家电产品的销售额如今只占日立集团的9%，更多的收入则分布在电力、信息通信、水处理、建设机械、高性能材料、交通、物流等领域，其中核能发电、可再生能源、智能电网等社会基础设施建设事业及为其提供支持的高性能电动机及变频器、锂离子电池、环保节能型高性能材料等关键材料和关键元器件事业的研究开发将会成为日立的重点领域。7 q. |0 C+ Q5 c4 W% T7 ? R